기업 혁신 연재칼럼 14탄 -<기업 혁신 성공법 다섯 가지>
지금까지 기업 혁신에 관한 13편의 글을 연재했습니다.
그 동안 너무 멀리 왔고, 저 스스로도 생각을 정리할 필요가 생겼습니다.
“강 사장 말이 맞는 것 같기는 한데, 좀 정리를 해줘.”라고 말씀하시는 분도 있어서요.
요점 정리라고 해야 할까요? 기업 혁신 방법 다섯 가지를 정리해 보았습니다.
첫째, CEO 스스로 실패에 관대할 것
혁신이 성공할 확률은 50% 안팎입니다.
다시 말해 성공과 실패 가능성이 반반이라는
것입니다.
후하게 쳐도요.
그렇기 때문에 누구나 혁신을 꺼립니다.
그러면 기업 조직에서 누가 이런 두려움에서
가장 용감할 수 있을까요? 당연히 CEO입니다.
그러니까 CEO 스스로 ‘저지르는 것’에 익숙해져야
합니다.
구성원들에게 “실패해도 좋다.
우리 회사는 실패에 관대하다.”고 말하는 것으로는
부족합니다.
CEO가 실패에 대한 모범(?)을 보여줘야 합니다.
“나도 이렇게 실패할 수 있다.”고 말입니다.
물론 성공하면 더 좋겠지만요.
그리고 기존 조직에 혁신업무를 맡겨서는 안 되는 이유가 하나 더 있습니다.
중이 제 머리 못 깎는다는 말이 있잖아요?
보통 인사나 기획 쪽에 혁신업무를 맡기는 경우가 많은데, 사실은 그쪽 업무가 혁신의 대상인 경우가 많지요.
통상 자기가 하는 일에는 관성이란 게 작용하고, 자기 합리화 기제가 작동하기 마련이지요.
그러므로 머리를 깎아줄 사람은 그 조직 밖에서 찾아야 하는 것이지요.
그래서 제너시스템즈는 여러 부서에서 한 사람씩을 선발해서 ‘미래경영위원회’란 혁신 조직을 만들었습니다.
구성원 여덟 명이 돌아가면서 한 달에 한 번씩 혁신방안을 발표하는데, 주제 선정은 물론, 실행방안까지
이들 여덟 명의 학습과 토론을 통해 이루어지게 됩니다.
역사가 오래 되지 않은 제너시스템즈의 경우도 지난 10년간 성장해오면서 제도나 시스템이 하나씩 덧붙여져 왔고,
그것들이 한번 만들어지면 쉽사리 없어지지 않는 경향 때문에 중복이 생기거나,
불필요한 것이 남아 있을 수도 있기때문입니다.
넷째, 역풍을 조심할 것
변화를 싫어하는 것은 인간의 본성에 가깝습니다. 따라서 혁신에는 반드시 저항이 있기 마련입니다.
CEO는 이런 저항에 대해 과도하게 반응하기 보다는 당연하게 생각하면서 유연하게 대응해야할 것입니다.
그러면 역풍을 방지하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까요?
동기부여와 설득, 보상, 그리고 끝까지 저항하고 무관심으로 일관하는 경우에는 단호함도 필요할 것입니다.
다섯째, 당위론에 빠지지 말 것
중국 문화대혁명기의 홍위병처럼, 사내에 ‘혁신 전도사’가 늘어나고 혁신 관련 서적 읽기,
혁신에 관한 토론은 활발한데, 실제로 개선되는 것은 별로 없는 경우가 많습니다.
혁신에서 ‘이렇게 해야 한다.’는 중요하지 않은 것 같습니다.
‘이렇게 하자’가 되어야 합니다.
그러기 위해서는 당연히 실천방안이 있어야겠지요.
또한 ‘남들이 이렇게 한다.’는 고려 대상에 불과할 뿐입니다. ‘우리에게 절실한 것’을 찾아서 해야 합니다.
끝으로, 혁신의 결과가 눈에 보이고, 측정 가능한 것이어야 합니다.
그래야 그 다음 혁신을 할 수 있는 동력이 생깁니다.
글쓴이 : 강용구 CEO
임직원 모두가 자신의 아들딸들에게 자신 있게 입사를 권유할 수 있는 회사,
전 세계 모든 사람과 사람, 사람과 기계,
기계와 기계 사이의 커뮤니케이션 도구를 제공하는
글로벌 소프트웨어 기업을 꿈꾼다.
지금까지 기업 혁신에 관한 13편의 글을 연재했습니다.
그 동안 너무 멀리 왔고, 저 스스로도 생각을 정리할 필요가 생겼습니다.
“강 사장 말이 맞는 것 같기는 한데, 좀 정리를 해줘.”라고 말씀하시는 분도 있어서요.
요점 정리라고 해야 할까요? 기업 혁신 방법 다섯 가지를 정리해 보았습니다.
첫째, CEO 스스로 실패에 관대할 것
혁신이 성공할 확률은 50% 안팎입니다.
다시 말해 성공과 실패 가능성이 반반이라는
것입니다.
그렇기 때문에 누구나 혁신을 꺼립니다.
실패했을 때 겪게 될지도 모를 일에 대한
두려움 때문이지요.
두려움 때문이지요.
그러면 기업 조직에서 누가 이런 두려움에서
가장 용감할 수 있을까요? 당연히 CEO입니다.
그러니까 CEO 스스로 ‘저지르는 것’에 익숙해져야
합니다.
구성원들에게 “실패해도 좋다.
우리 회사는 실패에 관대하다.”고 말하는 것으로는
부족합니다.
CEO가 실패에 대한 모범(?)을 보여줘야 합니다.
“나도 이렇게 실패할 수 있다.”고 말입니다.
물론 성공하면 더 좋겠지만요.
둘째,
기존 조직 말고 새로운 혁신 조직을 만들 것
기존 조직 말고 새로운 혁신 조직을 만들 것
기존 조직은 어느 한 군데 예외 없이
자기 할 일이란 게 있습니다.
거기에다가 혁신업무를 엎어준들
잘 돌아갈리 만무합니다.
만에 하나 잘 돌아간다면, 이전에 일이 없었다는 것을 자인하는 꼴이 되니까요.
자기 할 일이란 게 있습니다.
거기에다가 혁신업무를 엎어준들
잘 돌아갈리 만무합니다.
만에 하나 잘 돌아간다면, 이전에 일이 없었다는 것을 자인하는 꼴이 되니까요.
그리고 기존 조직에 혁신업무를 맡겨서는 안 되는 이유가 하나 더 있습니다.
중이 제 머리 못 깎는다는 말이 있잖아요?
보통 인사나 기획 쪽에 혁신업무를 맡기는 경우가 많은데, 사실은 그쪽 업무가 혁신의 대상인 경우가 많지요.
통상 자기가 하는 일에는 관성이란 게 작용하고, 자기 합리화 기제가 작동하기 마련이지요.
그러므로 머리를 깎아줄 사람은 그 조직 밖에서 찾아야 하는 것이지요.
그래서 제너시스템즈는 여러 부서에서 한 사람씩을 선발해서 ‘미래경영위원회’란 혁신 조직을 만들었습니다.
구성원 여덟 명이 돌아가면서 한 달에 한 번씩 혁신방안을 발표하는데, 주제 선정은 물론, 실행방안까지
이들 여덟 명의 학습과 토론을 통해 이루어지게 됩니다.
셋째, 과욕을 부리지 말 것
모든 일이 그렇지만, 특히 혁신 업무는 더 그런 것 같습니다. ‘혁신’이란 말 자체에서 오는 중압감 때문인지 몰라도,
뭔가 새롭고, 크고, 뿌리 뽑는 일을 해야 할 것 같은 부담감을 갖습니다.
그러나 혁신업무는 이런 기준으로 찾는 게 맞는 거 같습니다.
- 평소에 불편하거나 불합리하다고 느낀 것, 즉 멀리 가지 말고 주변에서 찾을 것
- 너무 많은 시간과 노력이 들어가지 않는 것, 즉 가급적 빠른 시간 내에 가시적인 성과를 낼 수 있는 것
- 조직의 역량을 고려했을 때 가능한 것, 즉 감당할 수 있는 것
- 또한 ‘무엇을 새롭게 할지’와 함께, ‘무엇을 하지 않아도 될지’란 측면도 고려할 필요가 있을 것 같습니다.
모든 일이 그렇지만, 특히 혁신 업무는 더 그런 것 같습니다. ‘혁신’이란 말 자체에서 오는 중압감 때문인지 몰라도,
뭔가 새롭고, 크고, 뿌리 뽑는 일을 해야 할 것 같은 부담감을 갖습니다.
그러나 혁신업무는 이런 기준으로 찾는 게 맞는 거 같습니다.
- 평소에 불편하거나 불합리하다고 느낀 것, 즉 멀리 가지 말고 주변에서 찾을 것
- 너무 많은 시간과 노력이 들어가지 않는 것, 즉 가급적 빠른 시간 내에 가시적인 성과를 낼 수 있는 것
- 조직의 역량을 고려했을 때 가능한 것, 즉 감당할 수 있는 것
- 또한 ‘무엇을 새롭게 할지’와 함께, ‘무엇을 하지 않아도 될지’란 측면도 고려할 필요가 있을 것 같습니다.
역사가 오래 되지 않은 제너시스템즈의 경우도 지난 10년간 성장해오면서 제도나 시스템이 하나씩 덧붙여져 왔고,
그것들이 한번 만들어지면 쉽사리 없어지지 않는 경향 때문에 중복이 생기거나,
불필요한 것이 남아 있을 수도 있기때문입니다.
넷째, 역풍을 조심할 것
변화를 싫어하는 것은 인간의 본성에 가깝습니다. 따라서 혁신에는 반드시 저항이 있기 마련입니다.
CEO는 이런 저항에 대해 과도하게 반응하기 보다는 당연하게 생각하면서 유연하게 대응해야할 것입니다.
그러면 역풍을 방지하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까요?
동기부여와 설득, 보상, 그리고 끝까지 저항하고 무관심으로 일관하는 경우에는 단호함도 필요할 것입니다.
다섯째, 당위론에 빠지지 말 것
중국 문화대혁명기의 홍위병처럼, 사내에 ‘혁신 전도사’가 늘어나고 혁신 관련 서적 읽기,
혁신에 관한 토론은 활발한데, 실제로 개선되는 것은 별로 없는 경우가 많습니다.
혁신에서 ‘이렇게 해야 한다.’는 중요하지 않은 것 같습니다.
‘이렇게 하자’가 되어야 합니다.
그러기 위해서는 당연히 실천방안이 있어야겠지요.
또한 ‘남들이 이렇게 한다.’는 고려 대상에 불과할 뿐입니다. ‘우리에게 절실한 것’을 찾아서 해야 합니다.
끝으로, 혁신의 결과가 눈에 보이고, 측정 가능한 것이어야 합니다.
그래야 그 다음 혁신을 할 수 있는 동력이 생깁니다.
임직원 모두가 자신의 아들딸들에게 자신 있게 입사를 권유할 수 있는 회사,
전 세계 모든 사람과 사람, 사람과 기계,
기계와 기계 사이의 커뮤니케이션 도구를 제공하는
글로벌 소프트웨어 기업을 꿈꾼다.
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Subject : 톰슨 로이터가 LG를 100대 글로벌 혁신기업으로 선정한 까닭은?
Tracked from LG전자 블로그 The BLOG 2011/11/23 15:01 삭제여러분들은 발명왕 에디슨에 대해서 들어보신적이 있나요? 에디슨은 백열전구를 발명한 인물로 병아리를 부화시키기 위해 계란을 품었다는 일화로도 유명하죠. 그의 혁신적인 기술과 발명은..
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성공법이라기보다는 자세에 가까운 듯 싶네요^^
좋습니다~
ㅎㅎ 감사합니다.
자세가 제대로 되어야 무엇이던 할 수 있지요^^
오세형 2010/06/01 11:03 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기
잘 읽고 갑니다. 계속 수고하세요 ㅎㅎ
감사합니다^^;
오세형 2010/06/01 11:03 댓글주소 수정/삭제 댓글쓰기
잘 읽고 갑니다. 계속 수고하세요 ㅎㅎ