기업 혁신 연재칼럼 3탄 : 자기 회사에 맞는 혁신방법을 찾아야 성공

회사 내 혁신조직인 ‘미래경영위원회’를 만들고 가장 먼저 부탁한 것은
“남 흉내 내지 말고 우리 것을 만들자.”는 것이었습니다.
혁신은 자기만의 방식으로 해야 한다는 생각 때문입니다.

서점에 가보면 혁신에 관한 책들이 넘쳐납니다.
그리고 세계 유수 기업들의 혁신 성공사례도 너무 많습니다.
그러나 다 남의 떡이라는 것입니다.

혁신기법의 유행을 따라가거나 남의 것을 흉내만 내서는 별로 얻을 게 없습니다.
내 몸의 사이즈와 특징에 맞는 맞춤옷을 입어야 성공할 수 있다고 생각합니다.

과거 유신시절에 ‘한국적 민주주의’라는 말도 안 되는 소리가 있었지만,
혁신이야말로 자기 기업만의 방식을 찾아야 성공할 수 있다고 생각합니다.

앞서 변화에 대응하는 것이 혁신이라고 말씀을 드렸습니다만,

아무리 전문가들이라고 하지만
그렇게 길지 않은 기간 동안
우리 회사를 속속들이 파악하고

우리에게 맞는 혁신 로드맵을 제시해주는 것은
거의 불가능하다고 보기 때문입니다.
외부 환경을 분석해주는 것은 모를까 말이죠.

글쓴이 : 강용구 CEO

임직원 모두가 자신의 아들딸들에게 자신 있게 입사를 권유할 수 있는 회사,

전 세계 모든 사람과 사람, 사람과 기계, 기계와 기계 사이의
커뮤니케이션 도구를 제공하는 글로벌 소프트웨어 기업을 꿈꾼다.

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이번엔 '혁신조직 구성'에 대해 말해볼까 합니다.
작년 말부터 올해 초에 걸쳐 전 직원들에게 ‘혁신제안’이란 걸 받았습니다.
그리고 300명 직원들의 제안에 대해 ‘어떻게 처리하겠다.’는 것을
하나하나 답변해주는 일을 진행하고 있습니다.

그러면서 혁신에 대해 많은 생각을 하게 되었고,
이전부터 머릿속에 맴돌던 생각들을 정리하는 기회를 가질 수 있었습니다.
혁신을 위해서는 우선, 열의 있고 똑똑한 몇 사람이 필요한 것 같습니다.

보통 기업에서 컨설팅을 의뢰하는 이유는
내부의 저항을 잠재울 수 있는 명분을 쌓기 위해서라는 말들을 합니다.
그만큼 혁신에는 저항이 거세다는 뜻이겠지요.
역으로, ‘저항이 없으면 혁신이 아니다.’는 말도 있고요.

 아무튼 혁신에는 저항이 따르기 마련입니다.
혁신과 관련하여 아무런 이해관계가 없는 사람들도 단지 익숙한 것으로부터 벗어나는 것에 대해
불편하게 생각하면서 거부하게 마련인데,
심지어 기득권을 내놓아야 하는 상황이라면 결사적으로 저항할 수밖에는 없겠지요.

 이 대목에서 생각나는 말이 있습니다.
“똑똑한 놈 세 명만 데려와라.”
김재규 중정부장이 목숨 건 ‘거사’를 앞두고 한 말이지요. 

이런 재미있는 실험 결과도 있더라고요.
도심의 번화가 건널목에서 어느 한 사람이 가던 길을 멈추고 어느 건물을 가리킵니다.
지나던 사람들이 아무 반응이 없습니다.
이번에는 두 사람이 함께 어느 방향을 가리킵니다.그래도 가던 발걸음을 멈추는 사람은 없습니다.

그러나 세 사람이 한 방향을 보고 손가락을 가리키면,
지나가던 사람들 모두가 일제히 멈춰서 가리키는 방향을 쳐다보게 된다고요.
여기에도 세 명이 필요했더라고요.

90년도 중반 경엔가 ‘불씨’(도몬 후유지 저)라는 책이 베스트셀러가 된 적도 있지만,

불씨 1 지은이 도몬 후유지

상세보기

여하튼 뭔가를 바꿔보기 위해선 불씨가 반드시 필요한 것 같습니다.
눈사람을 크게 만들기 위해서는 작지만 단단한 눈덩이가 반드시 필요하듯이 말이죠.

제가 혁신제안을 받고 나서
우리 직원들로 구성된 ‘미래경영위원회’란 TF팀을 만들자고 제안한 것도 같은 이유에서입니다.
변화와 혁신에 대해 상시적으로 고민하고 토론하는 조직이 필요했기 때문입니다.

글쓴이 : 강용구 CEO
연세대 전기공학 
대우통신 
전자통신연구원 (ETRI) 
데이콤연구소 

現 제너시스템즈 대표이사 

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기업 혁신 연재칼럼 1탄 

어제 오늘의 일은 아니지만, 요즘 들어 부쩍 변화에 대해 두려움을 느낍니다.
애플, 도요타의 예를 들지 않더라도
경영 환경의 변화가 그 속도나 폭, 깊이에 있어 현기증이 날 정도로 무섭습니다.

그리고 이것은 비단 저만의 생각은 아닐 것입니다.
경영을 하시는 분이라면,그 기업이 크건 작건, 현재 잘 되고 있는 있건 그렇지 않건 간에
누구나 공통적으로 느끼고 있는 부분일 것입니다.

어제의 1등이 최악의 위기에 곤두박질치기도 하고,
어떤 경우에는 아예 그 이전과 전혀 다른 시장이 만들어지고 있는 상황. 

그런 점에서 삼성그룹의 전 회장님께서 CES 2010 행사장에서 했다는  

"삼성도 까딱하면 구멍가게 된다."는 우려도 결코 엄살(?)이 아닐 것이라는 확신이 듭니다.

 둘 중에 하나인 것 같습니다. 죽느냐, 사느냐.

그리고, 변화에서 살아남는 것도 둘 중에 하나입니다.
변화에 신속하게 적응하거나, 아예 변화 자체를 새롭게 만들거나.

그런데 변화에 적응하거나 변화를 만들어내는 것이 바로 ‘혁신’아닌가 생각합니다.
오늘부터 십여 차례에 걸쳐 혁신에 관한 이야기를 해볼까 합니다.
흔한 얘기지만 절실한 얘기인 거 같아서요.

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연초, 직원들에게 ‘기본에 충실하자.’ 라는 당부를 드렸습니다.
분명 저 나름대로 생각이 있어서 그랬습니다.

그런데 그 말을 들은 직원들은 해석이 제 각각이었습니다.
왜 그럴까? 생각해보니 우리 사회가 ‘기본’이란 말을 상황에 따라 참 다양하게 쓰고 있더라고요.

기본이 안된건 예의없다?
주로 나이 드신 분이나 직장 상사가 ‘그 녀석은 기본이 안됐다.’고 할 때,
이때는 주로 예의가 없거나 태도가 좋지 않을 때, 쓰는 것 같습니다.

얼마 전에 일본의 어느 고등학교 야구부 (우리로 치면 서울대 야구부 같은 데)가 큰 대회에서 우승을 했는데, 
감독이 우승 비결을 “우리 아이들은 시간 약속을 잘 지키고 예의범절이 바르다.”고 해서 인상적이었습니다.
‘기본’이 되어 있으면 야구는 저절로 잘 할 수 있다는 것 아니겠습니까?

그런가 하면 우리 아이들에게 공부라는 답을 기대하면서
‘학생의 기본이 뭐냐?’고 물을 때는 자기 직분, 본분, 맡겨진 사명, 임무, 미션을 말하는 것 같습니다.

 의사의 기본이 뭔가? 경찰의 기본이 무엇인가? 당연히 환자 치료, 치안 유지와 같은 것이겠지만,
본분을 망각한 채 자기 직분을 다하지 않는 것을 꾸짖을 때 주로 사용하는 것 같습니다.

저에게 누가 ‘CEO의 기본이 뭐요?’ 라고 물으면,
그것 역시 CEO 역할을 똑바로 못하고 있다는 얘기를 하기 위한 시작일 것입니다.

또 있습니다. ‘기본으로 돌아 가자.’, ‘기본부터 시작하자.’ 는 얘기입니다.

이때는 ‘본질의 추구’ 나 ‘핵심으로의 단순화’ 를
의미하는 경우인 것 같습니다.

처음이나 초심이란 것 하고도 비슷한 것 같고요.
일이 복잡하게 꼬이고 혼란스러울 때,
뭔가를 단순화해서 답을 찾고자 할 때,
우리는 이런 말을 합니다.

‘나는 왜 이 사업을 시작했는가?’,
‘내가 사업을 통해 얻고 싶은 것은 무엇인가’,
‘우리 회사가 가지고 있는 핵심 경쟁력은
무엇인가’ 등등

약에 비유하면, 효과는 바로 나타나지 않지만
오랫동안 더 멀리 뛸 수 있는 체력을 제공해주는 '보약' 같은 생각이 여기에 해당될 것입니다.

곧바로 효과가 나타나 원기 충천할 수 있지만
몸에는 해로운 '각성제'가 아니라 말입니다.
정말 이런 기본으로 돌아가 마음을 비우고 생각해 보면 답이 나오는 경우를 종종 경험합니다.

 ‘기본을 지키자.’, ‘기본을 바로 세우자.’고 할 때는 기준이나 절차, 준법, 원칙을 뜻합니다.

우선, ‘빨간 불에는 길을 건너지 않는다.’가 기본을 지키는 것이 되겠지요.

그러나 이것은 어떻게 보면 여기서 얘기하는 기본의 1단계라고 해야 할까요?
기초질서, 준법의 차원이니까요.

2단계의 기본은 법을 지키는 것 뿐만 아니라 편법도 쓰지 않는 것입니다.
우리는 간혹 효율성이란 미명 아래 이런 유혹에 빠지게 되는데, 듬성듬성 건너뛰기, 대충 무마하기,
 빨리 하고 보기 등등 
단기적으로는 이윤이 남지만, 장기적인 관점에서 보면 보이지 않는 손해가 더 클 확률이 높습니다.

3단계는 준법, 편법 차원을 뛰어넘는 약간은 도덕적인 차원의 얘기입니다.

교차로에서 차가 막혀 있으면 자기가 갈 수 있는 파란 불이 들어와도 가지 않는 것입니다.
이런 경우. '원칙의 차원 다르다' 라고 해야 하나요? 

기본이 약하다.

끝으로, 가장 자주 쓰는 ‘기본이 약하다.’도 있습니다.
기초, 기본기를 의미하는 경우입니다.
가령 영업하는 사람이 소통 능력이 약하거나, 제품에 대한 지식이 부족하면 ‘기본’이 약한 것이 되겠지요.

이와 관련하여, 저는 우리 회사 영업하시는 분들에게 활동 과정을 기록으로 상세히 남기라는 주문을 합니다.
차가 잘 달리려면 도로가 잘 닦여 있어야 하듯이, 
글로벌 기업들과 경쟁하려면 주먹구구식이나 개인기에 의존하는 영업방식으로 안 되기 때문입니다.
이 역시 기본에 해당되는 일이 되겠지요.

이 밖에도, ‘기본’ 에 관한 저의 질문은 계속됩니다.
그래서 아직도 명쾌하게 내가 말하고 싶은 ‘기본’ 이 무엇인지 우리 직원들에게 얘기해주지 못하고 있습니다.

 - 가장 초보적인 것조차 갖추지 않고 겉멋만 부리고 있지는 않은가?
- 반드시 해야 할 일은 등한시 하고 새로운 것, 특별한 것만 찾고 있는 것은 아닌가?
- 톡톡 튀는 사람만 눈에 들어오고 조용히 묵묵히 일하고 있는 사람에겐 소홀하지 않았는가?
- 무슨 일이 있을 때, 사실 관계 확인은 뒷전이고 흥분부터 하고 보지는 않는가?
- 주식투자를 하더라도(저는 하지 않습니다만) 스스로 기업 내용을 꼼꼼히 살피기보다는 남의 말에만 현혹되지는 않는가?

- 골프를 처음 배우면서 그립 잡는 법은 대충하고 멀리 치려고만 하지는 않는가?
- 보이는 것만 잘 가꿔놓고 보이지 않는 곳은 방치해 놓고 있지는 않은가?

글쓴이 : 강용구 CEO

연세대 전기공학
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現 제너시스템즈 대표이사 

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듣는 사람이 반응이 없으면 솔직히 답답합니다.
그래서 CEO가 말합니다. “허심탄회하게들 얘기해 보십시오.”

그래도 묵묵부답입니다.
CEO가 사람을 지정해서 물어 봅니다. 역시 신통한 대답이 없습니다.

그때 드는 생각. ‘나밖에 없구나.
도통 고민들을 하지 않아. 내가 이끌 수밖에 없어.’
그래서 혼자 열심히 말합니다. 

저는 ‘내가 CEO니까 내가 얘기해야 한다.’는 부담에서 벗어나야 한다고 생각합니다.
그런 점에서 경청도 훌륭한 소통인 것 같습니다.

세종대왕은 본인의 의사에 반하는 어떤 의견에도 대답은 이렇게 시작했다고 합니다.

“그 뜻이 옳다. 그러나 ...”,
“그 말이 아름답다. 하지만 ...” 

제가 글을 쓸 때 간혹 사용하는 방식인데,질문도 좋은 소통 수단인 것 같습니다.
물음을 통해 함께 생각해보는 기회를 갖는 것이지요.

작년 11월, 국내외 금융위기로 회사 분위기가 어수선할 때, 
직원들에게 질문만 하는 방식으로 소통한 적이 있습니다.
우리 회사는 위기를 기회로 만들 수 있는 준비 된 회사, 또는 다른 시각으로 다르게 만들어 나갈 수 있는 회사인가요?

경제 여건이 좋아진다는 전제하에서 국내 시장을 우리가 노력해서 독식(?) 한다고 하면
어느 정도의 매출이 가능할까요?
여러분은 해외사업을 지금 당장은 아니더라도 향후에 제대로 확장하기 위해서 
무엇이 필요하다고 생각하십니까?

모든 기술은 시간이 지나가면 평준화 될 확률이 많습니다.
여러분은 우리가 만들어내 수 있는 부가가치가 어디에 있다고 생각하십니까? 
그리고 최근에는 이런 제안을 했습니다.
사내 소통지 같은 데서 CEO와의 대화시간을 갖자고 하는데, 왜 항상 직원들이 질문하고 사장은 답변만 해야 하는가?
CEO가 질문하고 직원들이 답변하는 대화의 시간을 가져보자.
 

어쩌면 직원들이 입을 열 수 있도록 멍석을 깔아주는 것 CEO의 가장 중요한 소통 역할일지도 모르겠습니다.

 
멋있게 말하면 감동할 것이다?
개그 유행어처럼 “그건 니 생각이고‘일 가능성이 큽니다. 

말을 멋있게 잘 하려고 욕심을 부리면 나타나는 몇 가지 현상이 있습니다.
   첫째, 말이 길어집니다.
   둘째, 말이 느끼해집니다. (미사여구나 수식이 많아집니다.)
   셋째, 말이 공허해집니다. (개똥철학에다 현학적, 심한 경우에는 선문답을 즐기기까지)
   결과적으로 자기는 만족하는데, 실속은 없습니다.
저도 잘 되지는 않지만, 짧고 담백할수록 좋은 것 같습니다.
그러기 위해서는 몇 가지 방법이 있을 것 같습니다.

첫째, 가급적 한 가지 주제만 다룬다.
한 번 얘기에 이것저것 다 얘기하려고 욕심 부리지 말고,
하나만 집중적으로 얘기하는 것이 좋을 것 같습니다.
음식점도 뭐 하나를 똑 소리 나게 잘 하는 집을 잘 기억하지 않습니까? 

둘째, 반드시 논리적일 필요 없다.
논리적인 말이 꼭 설득력이 높은 것은 아닌 것 같습니다.
때로는 흉금을 터놓고 하는 한 마디가 심금을 울리기도 하니까요. 

셋째, 첫마디에 승부를 건다.
가장 좋은 것은 첫 마디로 모든 것을 전달하는 것이라고 생각합니다.
얼마나 짧고 임팩트 있습니까?
그런데, 첫 마디로는 그렇게 되지 않으니까 그 다음, 그 다음 얘기를 하는 것이지요.
그러니까 애초에 미괄식 보다는 두괄식으로 할 얘기를 준비하는 것이 맞는 것 같습니다. 

그밖에, 이런 저런 글에서 읽은 몇 가지 커뮤니케이션 스킬입니다.

- 이야기를 하면서 대화(회의)에 참여하고 있는 사람의 이름을 거명해줘라. 내 편이 될 것이다.
- 자기의 개인적인 이야기를 자주 활용하라. 친근감을 느낄 것이다.
- 침묵도 때로는 효과적인 소통이다.

얘기했으니 결과가 나오겠지?

이 또한 CEO의 착각 중의 하나입니다. 
소통이 소통 그 자체로 끝나면 아무 의미가 없습니다.
결과를 만들어내는 소통이 되어야 합니다. 

1) 말에 대한 반응(사내여론)을 체크한다.
2) 이해 부족이나 오해로 인해 사내여론이 안 좋을 때는 다시 설득에 나서야 한다.
3) 그럼에도 부정적 반응이 압도적이면 과감하게 접을 줄도 알아야 한다.
4) 이행 여부는 반드시 챙긴다.
5) 나아가, 후속 프로그램을 준비한다.
(예를 들어 이행이 되었을 때, 보상은 어떻게 하며 그 다음 스텝은 무엇으로 갈지)

그래야 다음 강력한 말발이 선다. 

그런데, 갑자기 드는 생각 하나.
사내 여론조사를 하면 제너의 CEO 지지도는 몇%나 될까요?

글쓴이 : 강용구 CEO

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▶직원과 CEO간의 소통불능?

제가 최근에 소통에 관해 절실히 깨달은 것 중의 하나가
CEO가 말한다고 직원들이 다 알아듣는 것이 아니다.”는 것입니다. 그것도 심각한 수준으로.
우선, 임원이나 부서장 급 말고는 CEO가 무슨 말을 했는지, 그 자체를 모르는 경우가 많습니다.
그러다 보니, 이 사람 저 사람 만날 때마다 한 얘기를 또 하고, 또 하게 됩니다. 

다행히 무슨 말을 했는지는 아는 경우에도, 다르게 알고 있는 경우가 많습니다.
그러니까, ‘화성인, 금성인’은 회사 내에도 존재하는 셈입니다.

서로 사용하는 언어(?)가 다른 것이지요.

예를 하나 들어볼까요?
‘제품’이란 똑같은 말에 대해 완성도를 추구하는 연구개발 파트는 ‘제품다운’ 제품에 방점을 찍어서 이해하고,
영업 쪽에서는 ‘당장 팔 수 있는’ 제품 쪽에 더 비중을 두게 됩니다.
자기 입장에서 말의 뜻을 해석하려는 경향이 없을 순 없는가 봅니다.

그러면 어떻게 해야 할까요?
CEO들이 쉽게 범할 수 있는 여섯 가지 착각 중에 오늘은 세 가지만 말씀 드려 보겠습니다.
그 해법과 함께요.

이 정도 얘기했으면 이해했겠지?
천만에요. 이것이 첫 번째 착각입니다.
내가 한 얘기가 뭐가 어려워? 어려워서가 아닙니다.
관심사와 눈높이, 코드가 다르기 때문입니다.
좀 심하게 얘기하면,‘입에 떠 넣어줘야’합니다. ‘손에 확 잡히도록’ 들려줘야 합니다. 

▶직접적으로 이해시키는 방법

어떻게요?

첫째, 당연히 쉬운 말로 얘기해야겠지요.
전문용어, 내가 많이 알고 있는 것 과시? 사양해야 합니다. 

둘째, 명확히 짚어줘야 합니다.
“오늘 하려고 하는 얘기는 이것, 이것, 이것이다.”라고 말입니다.

셋째, 사례들 들고 비유를 해서 이해를 도와야 합니다.
여행 같을 때, 가이더가 그 나라 국토 면적을 한반도의 몇 배다 이렇게 설명해주지 않습니까?
성경을 보면 예수님은 비유를 많이 쓰셨지요. 그것도 누구나 알기 쉬운 비유로요.
제 주변에도 쉬운 비유로 얘기하는 사람들이 많은데, 저는 쉽지 않더라고요.

▶가장 효과적인 방법 '반복'

반복해서 얘기하는 것은 직원들 수준을 얕잡아 보는 것이다?

그래서 CEO들은 반복을 그렇게 좋아하지 않습니다.
직원들이 한 얘기 또 하는 것을 싫어할 것이라는 생각도 있고,
자기 자신도 잔소리꾼 (못된 시어머니?)이 되기 싫기 때문입니다. 

그러나 내가 한 번만 얘기해도 알아들을 것이라는 생각은 정말 착각입니다.
직원들은 모릅니다. 모르기 때문에 ‘반복’이라고도 생각하지 않습니다.
그러니까 마음 놓고 반복해도 됩니다.

 잭 웰치가 이런 말을 했다고 하더라고요.
“10번을 얘기하지 않으면 한 번도 얘기하지 않은 것과 같다.”

 그렇습니다. 반복해야 합니다
귀에 딱지가 앉도록 반복해야 합니다. 군대에서 하는 ‘복창‘도 일종의 반복입니다.

반복에 대해서는 잭 웰치 말고도 많은 사람들이 같은 얘기를 하고 있습니다.
“직원들은 CEO가 7번 이상 같은 말로 이야기해야 비로소 그 뜻을 이해하기 시작한다.”
“정말 중요한 일이라면 백 번은 말해야 한다.
그런 점에서 리더는 부하직원들이 싫어할지라도 반복해서 말할 줄 아는 용기를 가져야 한다.”
“나는 여러 번 말하지만, 듣는 사람은 처음이다.” 등등

저도 요즘 새삼스럽게 공감하고 있는 말들입니다. 
CEO는 직원들과 일:다 대응 관계니까요.

그런데, 이 ‘반복’은 오늘 얘기하고, 내일 또 얘기하는 반복도 있지만, 같은 자리에서 단 5분을 얘기해도 세 번 정도는 반복해줘야 전달이 분명하게 되는 것 같습니다.

서두에 오늘 할 얘기는 이것이다. (한 번) 이런 얘기를 하는 배경은 이것이다. (두 번)
오늘 얘기의 결론은 이것이다. (세 번)

단, 이런 반복이 ‘강조’로 들리지 않고, 한 얘기 또 하고, 또 한다는 ‘횡설수설’로 들리면 곤란하겠지요.

▶논쟁에서 이겼다고 웃지마라

논쟁에서 이겼으니 상대가 승복했을 것이다?

과연 그럴까요? CEO들의 세 번째 착각입니다.
승복하는 표정이었다고요?
머리를 끄덕였다고 공감했다는 생각은 오버입니다. 표정을 지배할 수는 있지만 생각까지 지배할 수는 없고,
설사 생각을 지배했다 하더라도 마음까지 지배할 수 있어야 진정한 승복이 가능하니까요.

그러면 어떻게 해야 할까요?
말을 할 때, ‘설명’하려고 하지 말고 ‘설득’하려는 자세를 가져야 합니다.

‘갑’과 ‘을’의 관계로 말하자면 이렇습니다. 의사결정이나 통상의 업무 처리에 있어서는
CEO가 ‘갑’이 되고, 직원들이 ‘을’의 지위에 있다고 할 수 있겠지요.

어떤 경우, 직원들과의 논쟁에서 이기고 나서 내가 후련하고 통쾌하니까
소통이 잘 되었다고 생각하는 경우가 있습니다.
그러나 상대방은 반감만 쌓였습니다.

그럼 3편에서 계속하겠습니다.

글쓴이 : 강용구 CEO

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제너시스템즈 인트라넷에는 ‘CEO의 말과 글’이란 코너가 있습니다.
대표이사인 제가 이런 저런 회의나 행사에서 한 말이나 소통지 등에 기고한 글 등을 커뮤니케이션 부서에서
소개하는 코너이지요.

사실, 이 코너는 제가 먼저 요청해서 만든 것이 아닙니다.
그리고 내용을 올릴 때도 제게 보여주지 않습니다.
그야말로 커뮤니케이션 부서에서 편집의 전권(?)을 갖고 운영하고 있죠.

제목도 마음대로 뽑고, 소개하고 싶은 내용도 그 부서 재량입니다.
제가 아무리 힘주어 얘기해도 중요하지 않다고 생각하면 소개하지 않습니다.
   "어떤 경우에는 내 말실수다 싶은 내용도 여과 없이 나갑니다."
제 말에 관한 한 사내언론인 셈이지요. 

보통 새로운 내용이 올라오면 우리 직원 300명 중 250명 가까이 보고 가는데요,
전혀 강제는 없습니다.그래도 언제부턴가 많은 사람들이 봅니다.

제 얘기를 실제 듣는 사람은 많아야 열 댓 명이지만, 
제가 한 얘기는 200명 넘는 사람들이 듣게 되는 것이죠.

게다가, 우리 회사가 커뮤니케이션 소프트웨어를 개발하는 회사이다 보니,
소통에 많은 신경을 쓰고 있고, 사내 메신저를 통해 직원 간의 소통도 활발한 편입니다.
사장과 직원 간의 대화를 포함해서요.

이쯤 되면 소통이 잘 되고 있다고 봐야겠지요?

늘 느끼는 것이지만, 다시 한 번 소통이 어렵다는 것을 실감했고,
그 동안의 소통에 대한 되돌아보는 시간을 가졌습니다. 

글쓴이 : 강용구 CEO

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窮(궁)해야 通(통)한다.

이런 과정을 거쳐 고민이 무르익으면, 어느 날 갑자기 번뜩 뭔가 떠오릅니다.

바로 ‘아이디어’입니다. ‘창의적인 생각’말입니다.

사람들은 이것을 ‘영감’ 또는 ‘직관’이라 칭하면서 순간적으로 떠오르는 것으로 얘기하는데,

제 생각에는 우리가 의식하지 못했을 뿐이지 관심 → 사랑 → 열정 (문제의식 )→ 고민의 지난한 과정을 거쳐

나오는 것이 ‘창의’ 아닌가 싶습니다.

그러니까, 관심을 갖고 죽을 힘 다해 몰입해야 나오는 것이지, 영감이나 직관과 같이 어느 날갑자기 찾아오는 것은

아닌 것이지요.

천재적 예술가의 창의적인 그림도 수많은 고뇌와 습작의 결과물이듯이 말입니다.

창의를 키우는 조직

그리고 이러한 고민의 과정이 개인에 머물지 않고 기업 집단 차원으로 보다 폭넓게 확산되기 위해서는 몇 가지 갖춰야할 조건들이 있는 것 같습니다.

그 중에 딱 세 개만 꼽으라면 이렇습니다.

창의는 공상과 다르다.

그런데, 진짜 창의는 아이디어 그 자체는 아닌 것 같고요.

아이디어를 바탕으로 깊숙이 ‘조사’하고 ‘계획서’를 세워 주변 사람들을 ‘설득’해서 ‘실행’에 옮겼을 때, 진정한 창의는 완성되는 것 같습니다.

다시 말해 문제를 해결하거나, 개선하거나, 새로운 것을 만들어 낸 결과물이 있어야 합니다. 그런 점에서 공상이나 상상과는 다르지요.

그러니까 치밀함, 결단력, 추진력 등등이 합해져야 가능하겠지요.

일하는 방식의 창의

그리고 또 하나, 창의는 아이디어 같은 데에만 있는 게 아니고, 일하는 방식에도 있는 거 같습니다.

우리는 어렸을 때부터 ‘열심히 해라’라는 말을 많이 들어왔습니다. 공부도, 일도.

그런데 정말 ‘열심히만’ 하면 잘 될까요?

잘못된 방향으로 ‘열심히’하면 피해가 더 크지요.

그래서 저는 근무시간의 양보다는 질이 중요하다는 얘기를 자주 합니다.

일을 제대로, 또 의미 있게 더 나아가서 재미있게 하려면 내가 이 일을 왜 하고, 어떤 결과를 원하고,

또 그 결과가 어떤 영향을 미치는지 등을 따져봐야 합니다.

왜(Why)냐고 묻는 것이지요.

글쓴이 : 강용구 CEO 제너시스템즈

연세대 전기공학
대우통신
전자통신연구원 (ETRI)
데이콤연구소
現 제너시스템즈 대표이사

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