지난 글 적재적소의 인재등용, 기득권의 논리인가? 에서 이어집니다.

여섯 번째 비틀기 : "적재적소를 조직 안에서만 찾아서는 안 된다."

제 생각에 사람 능력은 별반 다르지 않습니다.

극소수의 천재와 극소수의 둔재를 제외하면 99% 정도의 사람은 엇비슷하다고 생각합니다.

사람이 능력을 발휘하고 아니고는 자리에서 차이가 날뿐입니다.

자기와 맞는 자리에 가면 그 사람의 가치가 달라지고, 인생이 달라지지만
그렇지 않으면 정반대의 결과가 나오게 되겠지요.

그런 점에서, 어떤 사람이 그 조직 안에서 적절한 자리를 찾지 못하면

껴안고 있는 것만이 능사는 아니라고 생각합니다.

교육이나 다른 방법을 통해 그에게 맞는 자리를 찾아줄 자신이 없으면

과감하게 밖으로 내보내는 것이 또 다른 적재적소 인사이고,

그 사람을 존중하는 태도라고 생각합니다.

 

일곱 번째 비틀기 : "적재적소에 적시가 빠졌다."

얼마 전까지 월드컵으로 밤잠을 설치신 분들이 많으실 것입니다.

경기 종료 몇 분을 남기고 교체 멤버로 들어온 선수가 결승골을 넣었을 때,

감독의 용병술에 혀를 내두르게 됩니다.

야구 경기를 봐도,어느 누구를 선발 투수로 기용하는 지도 중요하지만,

교체 타이밍을 얼마나 잘 잡는지가 승패의 분수령이 되는 경우가 많습니다.

인사도 마찬가지인 것 같습니다. 타이밍이 중요합니다.

바꿔줘야 할 때 바꿔줘야 하고, 쇄신이 필요한 때 쇄신해야 합니다.

시기를 놓치면 아무리 좋은 인사를 해도 효과가 반감되거나 큰 낭패를 보게 됩니다. 

그런 점에서 적재적소와 함께 적재적시도 간과해선 안 됩니다.

 

여덟 번째 비틀기 : "내가 나를 모르는데 누가 나를 적재적소에?"

“내 적성이 무엇일까? 나는 어느 자리에 잘 맞을까?”

사회생활을 20년 넘게 한 저도 솔직히 잘 모르겠습니다.

거슬러 올라가 고등학교 시절에 내가 왜 이과를 선택했는지,
과연 나는 이과 적성인지, 그것도 잘 모르겠습니다.

그런데 하물며 다른 사람이 나를 알까? 

나를 모를 뿐만 아니라, 내가 가야할 자리가 어떤 자리인지도 잘 모르는 경우가 많습니다.

내가 가는 그 자리의 미션이 뭔지, 어떤 능력을 필요로 하는지 등등

 

그래도 사람들은 쉽게 얘기합니다. “그 사람은 이러이러하니, 그 자리가 딱이야~” 

그래서 저는 인사 담당 조직의 역할이 크고 중요하다고 생각합니다.

나도 모르는 나를, 내가 모르는 자리에 딱딱 맞춰줘야 하니까요.

아홉 번째 비틀기 : "보이지 않는 손으로 적재적소 인사"

누가 간섭하지 않아도 시장에서의 수요 공급에 의해 자원이 최적으로 배분되어지는 것과 같이,

인력 역시 가만히 놔둬도 구인과 구직 간의 보이지 않는 흥정에 의해ㅡ적재적소 배치가 가능해질 수 있지 않을까?

 

좀 더 구체적으로 상상해보면,

사람을 찾고, 일자리를 찾는 모든 정보가 DB 한 군데 모일 수만 있다면 가능한 일 아닌가?

 

인사권자라는 ‘보이는 손’에 의해 벌어지는 이런 저런 농간으로부터 자유롭고

적재적소의 이상이 완벽하게 실현되는 인력시장! 

하지만 아무리 그래도 그런 인력시장은 좀 삭막해 보입니다. 기계에 종속되는 것 같아 섬뜩하기도 하고요.

그러나 전혀 염려할 일은 아닌 것 같습니다. 인사권이라는 노른자위 권력을 놓을 인사권자는 없을 테니까요.

  

끝으로, 진짜 딴지 거는 사족

“인재를 '적재''적소'에 쓴다.”란 말을 자주 씁니다. 심지어 신문에서도.

適材 : 적절한 인재를, 適所 : 적절한 곳에 쓴다는 말이니까,

驛前 앞과 같은 동어반복 아닌가요?

글쓴이 : 강용구 CEO

임직원 모두가 자신의 아들딸들에게 자신 있게 입사를 권유할 수 있는 회사,
전 세계 모든 사람과 사람, 사람과 기계, 
기계와 기계 사이의 커뮤니케이션 도구를 제공하는 
글로벌 소프트웨어 기업을 꿈꾼다.

이야기를 시작하며

우리가 제너의 비전을 얼마 전까지 글로벌 소프트웨어 기업으로 표현했었고 개편된 홈페이지에는 2011년까지 글로벌 기업으로 도약 하겠다는 메시지가 있습니다. 글로벌 기업으로의 도약은 쉽게 생각하면 마이크로소프트나 구글과 같은 회사를 만들어보자는 것인데 이들 회사는 태생이 미국이라는 곳에서 시작되어 글로벌이라는 것이 뭔가에 대하여 심각하게 고민하지 않고도 성장할 수 있었을 것으로 짐작되나 우리의 경우는 이야기가 좀 다릅니다.

우선 사용하는 언어가 다르고 지리적으로도 우리는 취약한 곳에 위치해 있습니다. 국내 시장 규모도 선진국에 비하면 작습니다. 금융 시장 등 인프라도 많이 뒤떨어집니다. 글로벌화에 필요한 비용을 감당할 만큼 자금력이 풍부한 기업이 많지 않습니다. 경험을 가진 사람을 구하는 것도 쉽지 않습니다.

이 렇듯 어려운 상황에서도 많은 기업들이 글로벌 기업이 되고자 전략을 세우고 사람들을 외국으로 보내고 투자를 하고 있습니다. 많은 기업들이 실패를 하고 있고 또 많은 기업들이 성공하여 그 과실을 즐기고 있습니다. 이제는 우리가 나가야 하고 나가고 있는 때인 만큼 어떻게 하면 글로벌 기업이 될 수 있을 것인가에 대하여 같이 생각해 보고자 합니다.

무엇이 글로벌 기업일까요?

우선 글로벌 기업이라는 것이 정의 되어야 할 것입니다. 우리는 어떤 기업을 글로벌 기업이라고 부르고 있나요? 글로벌 기업에 대한 정의는 기업의 성장과정에서 찾아볼 수 있는데 S. H. Hymer, A Chandler, J Hagedon등이 잘 정의해 놓은 것이 있어 많은 사람들이 인용하고 있습니다. 이 중 J Hagedon은 글로벌화의 단계를 국제기업, 다국적기업 및 세계기업으로 분류하였습니다.

국제기업은 국내시장에서 생산과 판매를 하던 기업이 생산기지는 국내에 유지하고 판매는 세계전역으로 확대하고자 하는 전략을 사용하게 되는데 이를 가리킵니다.

국제기업이 생산기지를 점차 세계 주요국가로 이전하고 판매망도 세계전역을 대상으로 영업을 하는 형태가 될 때 이를 다국적기업이라 합니다.

국제기업이 발전하여 세계전역에서 생산된 제품/서비스를 세계시장을 대상으로 판매할 때 세계기업이라고 합니다.

우리가 말하는 “글로벌”은 “세계”를 다르게 표현한 것이라고 저는 생각하는데 이것이 제너가 위의 분류에서 말한 세계기업의 단계에 까지 이르는 것을 의미하는지는 다시 생각해 봐야 합니다.

제너의 현 위치는 어디쯤일까요? 아마 국제기업 또는 국제기업을 지향하는 기업이라고 보면 되겠습니다. 일부 제품을 베트남 등에서 생산하고 있기는 하지만 아직은 파일럿 성격을 가지고 있기 때문에 생산기지는 국내에 위치한다고 보는 것이 맞고 세계시장 확장을 위해서 노력하고 있는 단계이기 때문입니다.

베트남지사와 중국법인이 정상궤도에 올라 생산의 주요한 부분을 담당하고 동유럽 등 새로운 시장들을 개척하여 수출하게 된다면 다국적 기업의 면모를 갖추어가게 되는 것이겠죠.

왜 글로벌 기업이 되려고 하나요?

많은 기업들이 글로벌화하겠다고 나서는 데에는 이유가 있을 것입니다. 제가 생각하는 이유들을 살펴보면 다음과 같습니다.

글로벌 기업이 되면 나빠지는 것도 있겠죠?

단점으로는 우선 비용의 증가를 들 수 있습니다. 똑 같은 일을 추진하는데 있어 국내에서 추진하는 비용과 해외에서 추진하는 비용은 그 규모가 다릅니다. 특히 선진국 시장에 들어 갈 경우 이는 더 심하다고 보면 되겠습니다.

또 하나의 흔한 경우는 비용의 증가에 비해 효율이 나오지 않는 경우를 들 수 있습니다. 이의 원인으로는 사전에 정보 부족 등으로 인하여 기획 단계에서 충분히 검토되지 않은 경우, 국제간 협업이 원활히 이루어지지 않는 경우 또는 국가간 문화적 차이 등을 극복하지 못하여 관리가 제대로 이루어지지 않은 경우 등을 들 수 있습니다.

제품, 서비스, 인력 확보 등의 준비가 덜 된 상태에서 조기에 글로벌화를 시도하다가 실패하는 경우도 있습니다. 아무래도 세계시장은 무한 경쟁 시장이라고 볼 수 있고 그렇기 때문에 높은 수준의 경쟁력을 요구합니다. 따라서 시기적으로 잘못된 선택에 의한 실패의 가능성이 존재합니다.

그러면 무엇을 준비해야 할까요?

6.성공의 핵심 포인트 – 현지화

이미 제너의 해외지사나 법인은 장기적으로 현지화한다는 계획 아래 출범되었습니다. 또한 현지의 법령이나 제도 등을 따라서 설립되었습니다. 아직은 우리 임직원이 파견되어 관리를 하고 있습니다만 현지 인력도 다수 채용하여 같이 일하고 있습니다.

현지화를 위하여 더 준비하여야 할 것들이 많습니다. 우선 현지인 중에서 리더들을 키우는 일을 해야 합니다. 기술 리더는 물론이고 향후 경영자를 양성할 수 있다면 양성해야 합니다. 시작할 때부터 믿을만한 인사를 섭외하여 경영을 맡길 수도 있습니다. 미국과 같이 경영자의 자질에도 많은 가치를 부여하는 곳에서는 비용을 감수하고 좋은 경영자를 세우는 것이 필요합니다.

조직, 제도, 급여수준, 근무형태 등도 현지 사정에 맞게 갖추어져야 합니다. 앞에서 언급한 제품/서비스도 현지화되어야 합니다. 제너와 같은 업종의 사업에 대하여 국내 보다 더 많은 가치를 부여하는 국가에서라면 자본 확충도 현지에서 진행 할 수 있습니다.

7.성공 사례

한국의 게임업계의 해외진출은 상당히 성공적입니다. 넥슨은 1997년 미국 실리콘밸리에 현지법인을 설립하였고 1999년에는 일본에, 2000년에는 싱가포르에 진출하여 동남아 시장을 공략하기 시작하였습니다. 이들 법인은 1년 만에 각각 연간 60만달러, 120만달러, 5만달러의 매출을 달성하였습니다.

엔씨소프트는 2000년 미국에, 2001년에는 일본에, 2003년에는 중국/대만에, 2004년에는 유럽/태국에 현지법인을 설립 진출하였습니다. 현재 5개의 자회사, 3개의 합작사 및 4개의 개발 스튜디오를 해외에 확보하고 있습니다. 이런 노력의 결과로 리니지라는 1개의 게임으로 1조 2000억원을 벌어들였습니다. 중국에서 히트를 한, 신작 게임 아이온의 상용서비스를 지난해 말부터 시작하였으며 이를 통해 50% 이상의 매출을 해외에서 올릴 계획이라고 합니다.

그룹웨어 업체 중 토종벤처라고 할 수 있는 핸디소프트는 1997년 일본 법인을 세우고 외환위기로 한창 어려울 때인 1998년 미국 법인을 세워 해외 진출을 성공적으로 이루었습니다. 경쟁자들의 출현으로 어려운 국내 시장의 한계를 극복하기 위한 전략이었고 동사는 1999년 코스닥 등록에 성공하였습니다.

외국 업체 중 트랜드마이크로사는 바이러스 백신을 주 제품으로 판매하는 대만 회사이며 미국에서는 주로 기술 개발을 하고 있었습니다. 1992년 일본 시장을 공략하던 중 큰 대리점 하나가 도산 위기에 처하자 이를 인수하여 일본에 거점을 마련하였습니다. 이후 일본이라는 독특한 문화 속에서 이 회사를 성장시키느라 많은 시행착오는 하였지만 당초 3억원 정도에 인수하였던 이 회사를 일본 증시에 상장 시켰고 인터넷 기업들이 높은 가치로 인정받던 2000년에는 20조원 정도의 회사 가치까지 인정 받는 결과를 낳았습니다. 이 사례는 글로벌화가 단순히 매출 성장을 위한 툴이 아니라 투자에 대한 출구전력 차원에서도 검토될 수 있다는 것을 보여주고 있습니다.

8.맺으며

많은 사람들이 어울려 사는 공동체 안에서 다양한 생각들이 존재한다는 것은 당연한 이치입니다. 선택과 집중으로 어려운 사업환경을 극복하고 안정적인 성장을 이루어 나가야 한다고 믿는 다수의 임직원들이 있어 제너는 계속 발전해왔습니다. 하지만 회사 내 어느 한 구석에서는 미래의 우리의 모습을 그려가면서 꿈을 꾸는 사람들이 존재해야만 한 단계 높은 수준의 제너를 만들 수 있겠죠.

제너를 글로벌 기업으로 만들겠다는 꿈이 결코 허황된 것은 아닙니다. 그렇다고 이 꿈을 이루는 것이 거저 얻어지는 쉬운 일은 아닙니다. 우리의 지혜와 열정을 모아서 준비하고 또 준비하고 그리고 나서 용감히 실행해 나가야 성공이든 실패든 그 결과가 얻어지는 그런 것입니다. 한 가지 분명한 사실은 꿈꾸는 일을 멈추지 않는 한 미래에 대한 희망은 항상 존재한다는 것입니다.

글쓴이 : 정기성 부사장  경영전략본부
영국 맨체스터 대학 공학박사
KT연구소 등에서 기술 전문가로서 근무
1997년부터는 무한기술투자 파트너
2000년 IMM창업투자의 대표이사로서의 활동을 통해 재무 및 경영분야의 역량을 구축
현 제너시스템즈 경영전략 기획 및 재무관리를 총괄

여러분은 오랫동안 함께 가깝게 지내왔거나 앞으로 함께 할 수 있는 친구들이 몇 명이나 되나요?
‘셋 이상’이라고 말씀하신 분들은 인생을 아주 잘 사신 분들입니다.

그럼, 내년이면 열 살이 되는 제너는 10년을 함께 해온 친구가 적어도 ‘몇’ 이상은 돼야 사업을 잘 해왔다고 할 수 있을까요? 참고로 글로벌 시장에서 많은 고객들을 상대하는 글로벌 기업의 파트너 수는 보통 기업당 10만 개가 넘는다고 합니다. (와우~ 엄청난 숫자가 아닐까요?^^)

회사의 속성 상 믿음과 신뢰만으로 동반자적 관계를 유지시키는 것은 어렵겠지만, 사람이 살아가는 곳이 회사고 또 사람들끼리 만나 회사들끼리 관계를 맺고 함께 일하고, 성장해나간다는 측면에서 본다면, 인간의 생태계와 그리 다른 生理라고 치부할 수는 없을 것 같습니다.

결국 관계를 만들어 가는 것은 ‘사람’ 그 자체이기 때문입니다.

이번 트렌드의 주제를  ‘파트너’로 정하고, ‘전략적 상생경영 성공 사례’ 이야기 두 가지 이야기를 살펴보고
제너가 가진 파트너사 현황을 알아볼까 합니다.

참고로 ‘파트너 전략과 성공 방법’에 관한 이야기를 접하기 전에 우리가 스스로 깨우쳐야 할 것은, 수 많은 ‘전략’의 밑 바탕에는 반드시 ‘파트너 철학’이 먼저 정립되어야 한다는 것입니다. 아무리 파트너 전략을 잘 수립하고 추진해도 결국 실행하는 사람의 마음 속에 ‘파트너 철학’이 존재하지 않는 다면, 우리는 어느 순간 ‘문제의 쳇바퀴’를 다시 또 반복적으로 돌게 될 테니까요.

 Cloudbulit CEO님의 아래 말씀 문구가 바로 ‘파트너 철학’이 될 수 있지 않을까 싶습니다.




올해 FY09 회사의 사업목표 중 ‘파트너와 함께 동반성장‘이 매우 중요한 비중을 차지하고 있습니다.

“이 불경기에 우리 회사 하나 잘 되기도 바쁜 와중에 파트너사의 성장까지도 함께 챙겨야 하다니”
그렇게 생각하기 쉬울 겁니다. 하지만, 꼭 해야되는 부분입니다.^^

세계 일류 기업들의 성공비결에는 회사의 성장을 뒷받침해주는 훌륭한 파트너사들이 존재하고 있습니다. 혼자만 잘 되면 되는 독불장군식의 기업은 오래가지도 존경받지도 못하고 점차 잊혀져가는 기업이 되어 가고 있고요. 한 걸음 더 도약해야만 하는 문턱에 놓인 제너 역시 세계 일류 기업으로 발돋움해 나가기 위해서는 훌륭한 파트너사들과의 협업이 반드시 필요한 시점에 이르렀습니다.

아래 사진은 전사캠페인의 일환으로 제작된 포스터입니다.





전략적 상생경영 성공사례에 대한 좋은 글이 나와있어서 링크를 남겨봅니다.
아마 잘 아시는 글이지 않을까 합니다.



그럼 도대체 어떤 업체들이 우리 제너의 파트너사로서 손 잡고 함께 협력해 나가고 있으며, 우리 회사의 파트너사 관련 정책은 어떻게 진행되고 있을까요?  다음글에서는 제너시스템즈의 사업분야를 보면서 파트너사들을 알아보겠습니다.

제너가 좋은 기업으로 영속성장하기 위해 고민을 많이하고 있는 1인으로써 다른 기업들도 같이 고민해봅시다^^

흔히 지금 우리가 살고 있는 시대를 정보화 사회라고 부르고 있다. 저명한 미래학자인 하와이대 짐 데이터 교수는 다가오는 미래를 ‘꿈의 시대’로 정의하고 있다. 나름 익숙한 수렵-채집 사회, 농경 사회, 산업 사회, 그리고 정보화 사회 식의 시대 구분은 그 시대의 사람이 주로 종사하는 일을 기준으로 나눈 것이다. 가령, 정보화 사회인 오늘날에도 사람들은 수렵을 하지만, 그것은 취미 활동일 뿐이다. 짐 데이터 교수는 다가오는 ‘꿈의 시대’에는 꿈을 만드는 일에 대부분의 사람이 종사하게 될 것이라고 보고 있다. 사람들은 인터넷에서 게임하고 놀면서 상상하고, 자신을 꾸미는 그러한 일들에 종사하게 될 것이고, 유튜브 (YouTube)나 트위터 (Twitter)가 좋은 예라고 밝히고 있다.

[기사원문 보기]

세계적으로 경영의 구루(Guru)로 인정받고 있는 짐 하멜 LBS (London Business School) 객원교수는 현대 사회를 이끌어 가는 사람들의 덕목으로 창의성과 주도력, 그리고 열정을 꼽고 있으며, 이러한 덕목은 성공신화를 창조한 비범한 기업들에도 똑같이 적용될 수 있다고 보고 있다.

시대를 이끄는 기업이란 교과서적인 전략을 벗어나 ‘역발상(逆發想)’을 할 수 있는 기업들, 세상을 레고 블록으로 보고, 내 회사나 내 분야를 따로 떼어서 보는 것이 아니라 총체적으로 종합할 수 있는 기업들, 특히, 미래를 예측하려 하기 보다는 현재를 잘 관찰할 수 있는 기업들을 꼽고 있다. 가령, ‘10년 뒤에는 세상이 어떻게 변해 있을까’에 초점을 맞추기 보다는,

‘지금 무슨 일이 벌어지고 있는지’를 간파하는 기업들이 미래를 주도할 수 있는 기업이라고 소개하고 있다.

이미 전 세계적으로 큰 성공을 거둔 ‘페이스북(Facebook)’ 같은 경우가 사실 새로운 경향의 파악에 적중한 것이며, 새로운 기술을 개발해 낸 것이 아니라, 이미 존재하는 인터넷이라는 공간에서 젊은이들이 어떤 식으로 의사소통을 하고 있는 지를 파악한 다음, 장터를 만들어준 것뿐이라는 점에서 대표적인 예로 꼽고 있다.

10년동안 쌓아온 경험과 지식

이제 내년이면 열 돌을 맞이하게 되는 제너시스템즈는 ‘전 세계 사람들이 제너시스템즈의 사람들과 기술을 통하여 소통하는 미래’를 그려나가고 있다. 한국 시장에서 인터넷 기반의 차세대 통신 솔루션 리더십을 공고히 하였던 3년 전에 제너시스템즈는 이미 이후의 미래를 향한 도전을 시작하였다. 세계시장으로 나아가고 있는 제너시스템의 도전은 지난 10년 간 쌓아온 경험과 지식의 내재화, 완벽한 제품의 품질 확보, 그리고 회사를 둘러싼 울타리를 넘어서 고객 및 파트너와의 협업을 통한 상생의 구현에 있으며, 그러한 도전의 중심에는 2007년부터 추진해 온 플랫폼 기업으로의 변신 전략이 서 있다.

제너시스템즈는 지금까지 축적해 온 통신 신호 처리, 미디어 처리, 단말 및 서비스 구현에 대한 모든 기술력을 하나씩 소프트웨어 플랫폼화함으로써 회사 기술의 근간을 바꾸어 나가고 있다. 플랫폼 접근방식은 미래의 통신 서비스에서 요구되는 기술을 보다 유연하고, 보다 빨리 구현함은 물론 더 넓은 시장에서, 더 많은 파트너와 협력할 수 있는 제너시스템즈의 핵심 전략이다. 이러한 전략을 실행할 핵심역량을 확보하기 위해 이미 2년 전에는 베트남에 솔루션 개발 조직을 구축하였고, 작년에는 중국에 솔루션 테스트 조직을 구축하는 등 기술을 넘어서서 사업의 플랫폼 역시 완성해 나가고 있다.

꿈의 시대를 향해

제너시스템즈가 그리고 있는 ‘꿈의 시대’는 어쩌면 영원히 도달하지 못할 듯이 멀리 혹은 높이 있는 것처럼 보이기도 한다. 짐 데이터 교수는 “과거 미국 노예제도가 있었을 때에 한 흑인노예에게 100년쯤 뒤에 태어날 당신의 손자는 밭에서 일하지 않고, 반바지 운동복에 하루 종일 농구만 해도 백만장자가 될 것이라고 말했다면, 그 노예가 과연 믿었을까…”라며 ‘꿈의 시대’가 어떻게 찾아올 수 있을지 설명하고 있다. 

톨스토이는 ‘세 가지 질문’이라는 글에서 “이 세상에서 가장 중요한 때는 언제인가? 가장 필요한 사람은 누구인가? 그리고, 이 세상에서 가장 중요한 일은 무엇인가?”라는 질문을 던지고, “이 세상에서 가장 중요한 때는 바로 지금이고, 가장 필요한 사람은 바로 지금 내가 만나는 사람이고, 그리고 이 세상에서 가장 중요한 일은 바로 내 옆에 있는 사람에게 선(善)을 행하는 일이다”라고 스스로 답하고 있다.

제너시스템즈는 미래의 꿈은 오늘 이루어진다는 믿음을 가지고 바로 지금, 함께 있는 고객과 직원 그리고 파트너들에게 도움이 될 것이라고 믿는 방향으로 한걸음씩 뚜벅뚜벅 걸어가고 있다.

 

용감한 출발

1995년 데이콤에 입사한 뒤 지능망 프로젝트를 맡아 비교적 잘 풀리고 있었다. 그런데 어느 때부턴가 마음속에 씨앗 하나가 뿌려졌다. 원대한 꿈의 씨앗이라고 하기엔 좀 쑥스럽고, 객기 같은 것이 발동했던 것 같다. 차세대 통신 분야의 글로벌 리더 컴퍼니를 만들어 내 손으로 만든 제품을 전 세계에 깔아보고 싶다는 것.

 

86 년 연세대 전자공학과를 졸업하고, 1년간의 허송세월, 공군장교 복무와 대우통신, ETRI를 거쳐 데이콤에서 과장이 되는 데까지 14년이 걸렸다. 대부분의 사람들이 대학 졸업 후에 7년 정도면 되는 과장까지 두 배의 시간이 걸린 것이다. 그렇게 천천히, 느긋하게 소걸음으로 살아오던 내가 창업 결심은 어떻게 빠르게 할 수 있었는지.

 

확신, 사람, 기술적인 비전

나는 지금도 네 가지가 있었기에 가능했다고 얘기한다. 첫째는 확신이 있었다. 어떤 확신? 언젠가 전 세계의 통신이 인터넷 기반으로 바뀔 것이라는 확신. 둘째는 사람이 있었다. 어떤 사람? 어려움과 두려움을 나눌 수 있는 사람들. 셋째는 기술적인 비전이 있었다. 우물 안 개구리였는지는 모르지만 함께 시작한 사람들의 능력이면 차세대 통신 분야에서 누구보다 잘할 수 있을 거라는 자신이 있었다. 그리고 끝으로, 현실적인 고려도 있었다. 큰 회사의 일원으로 일한다는 것이 더 이상의 비전을 만들어주기 힘들 것이라는 생각, 그리고 새로운 도전을 통해 만들어지게 될 가치에 상응하는 보상이 바로 그것이었다.

You never give-up!

그러나 현실은 냉혹했다. 2003년 하나로텔레콤(현 SK브로드밴드)에 인터넷 전화 핵심부품인 소프트 스위치(SSW)를 처음 납품할 때까지 3년 동안은 일감이 거의 없었다. 당연히 매출액도 제로에 가까웠다. 그 당시에 내 머릿속에서 가장 많이 맴돈 말은 You never give-up!, You never give-up! 이었다. 윈스턴 처칠이 옥스퍼드 대학에서 한 단 두 마디의 졸업 연설.

 

회사 그만두기 잘했다?

아직 10년 전의 선택이 옳았는지는 알 수 없다. 앞으로 한참을 더 가봐야 알 수 있는 일이다. 다만, 시작은 잘했다고 생각한다. 시작은 그것의 성공 여부를 떠나 그 자체만으로 의미가 있기 때문이다. 그 안에는 꿈과 희망이 녹아 있고, 고뇌와 결단이 배어 있다. 좀 더 거창하게 얘기하면 역사를 움직이는 힘이 그 안에 있다고 믿는다. 그리고 이제는 이미 시작한 사람으로서 늘 조마조마한 책임감이 있다. 지금 내리는 선택과 결정이 20년, 30년 후 제너에 몸담고 있을 후배들과 그 가족들의 삶에 어떤 영향을 미칠 것인가를 생각하면 두렵기까지 하다.

 

회사를 계속 다녔다면 이런 짜릿한(?) 재미를 느낄 수 있었을까?